Als zelfstandig adviseur op het snijvlak van business en IT ervaar ik al jaren bij opdrachtgevers  (top 500 organisaties in Nederland) de complexiteit en  wurggreep van beheersing van de ICT-bedrijfsvoering. Hierbij gaat het zowel om de interne ‘control’ als wel de beheersing van projecten en implementaties in opdracht van de “business’. Herkenbaar zal ook zijn dat zowel het IT-management als de “businessverantwoordelijken” ook een haat-liefde verhouding met elkaar hebben. Immers, de theorie leert dat ICT de “enabler” is van innovatie en procesverbetering. De praktijk leert echter vaak genoeg dat veel initiatieven, plannen en projecten sneuvelen in een moeras van niet samenhangende afspraken, falende techniek, capaciteitsgebrek en onduidelijke processen, nog afgezien van externe leveranciers die ook hun belang niet helemaal geborgd zien bij de ‘klant’. Externe adviseurs en interim managers worden dan gevraagd deze problematiek op te lossen omdat men er zelf niet uitkomt. Bij een intake hiervoor wordt dan de nadruk gelegd op het “doen” (in casu: het bereiken van gewenste resultaten). Vaak verwacht men dan tevens een bijdrage aan het “resultaatgericht werken” binnen het betreffende bedrijfsonderdeel zelf of soms zelf aan de gehele organisatie; je bent de immers de professional, toch? Helaas bereiken zowel opdrachtgever als opdrachtnemer zelden het beoogde resultaat. Evaluatie en analyse leren dat men de oplossingen probeert te bereiken in het “doen”of  “de uitvoering” (het “verrichten”). Met de juiste technische en methodische kennis van zaken moet het allemaal op zijn pootjes terecht komen. Echter, in het proces dat hier per definitie aan voorafgaat is het in de meeste gevallen al mis gegaan. In de cyclus “richten-inrichten-verrichten” zijn prioritering en oplossingsrichting (het zgn. “richten”) niet in hun context genoeg concreet gemaakt. Ook qua “inrichting” is het vaak niet veel beter. Ergens is er geld en iemand van buiten moet het gaan doen….. of er zijn inmiddels talloze (actie-)plannen geschreven door voorgangers die zelf de eindstreep niet hebben gehaald. Uit talrijke onderzoeken en analyse van succes- en faalfactoren bij projecten en programma’s blijkt dat het “richten en inrichten” (ik noem dit zelf “besturing”) van de portfolio gedegen en zorgvuldig moeten worden doorlopen en ingevuld, wil men het uiteindelijke ‘verrichten’ succesvol laten verlopen. Uiteraard is uiteindelijk in deze fase óók de juiste inhoudelijke (technische) en methodische kennis erg belangrijk. Immers, je laat toch niet de timmerman de lekkage van het bad oplossen? In meer algemene zin is mijn pleidooi als volgt:

• bestuurders en opdrachtgevers kunnen hun ambities en verlangens naar gewenste resultaten heel veel ‘recht’  doen als zij ook de bijbehorende besturingsvraagstukken en randvoorwaarden naar behoren afhandelen. Mocht het nodig zijn dat een “extern adviseur” hierbij ondersteuning levert dan dienen zijn of haar inspanningen in 1^e aanleg op de borging van besturing gericht te zijn. Hoedt u voor de valkuil waarbij men het hier wil afdoen met alleen een “methodiekje” of een “systeempje”. Deze geven geen inhoudelijke antwoorden noch oplossingsrichtingen die hier wel nodig zijn;
• na het bestuurbaar maken van de gewenste verandering kan de uitvoering ter hand genomen worden. Hierbij is het zaak dat de inspanningen van de ‘extern adviseur’ de organisatie van de opdrachtgever in staat stelt om zelf alle benodigde stappen te zetten. De adviseur zal namelijk spoedig de organisatie weer verlaten en dan moet de eigen organisatie de gewenste resultaten in het eigen bedrijfsproces geborgd hebben. Beter nog: de organisatie dient dan het vermogen te hebben ontwikkeld om dit soort trajecten op eigen kracht te realiseren;
• uiteindelijk resteert voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer, als hulp van buitenaf gewenst is, vaak nog één uitdaging: welk type adviseur heb ik nodig? De specialist die mij helpt mijn bedrijfsvoering en/of portfolio bestuurbaar te maken of een specialist in het uiteindelijke “verrichten”?  Of misschien beide specialisten, elk voor de fase waarin de organisatie zich bevindt………………….;

In de wereldeconomie en ook in ons dagelijks leven is het begrip verandering “niet van de lucht”. Sterker nog: Obama heeft “Change” als sleutelparadigma gekozen voor zijn verkiezingsprogramma en zet het nu in om vriend en vijand mee te krijgen in zijn aanpak om Amerika en de rest van de wereld te verlossen van de belangrijkste maatschappelijke problemen. Daarmee lijkt hij het lichtend voorbeeld van verandering.  In onze dagelijkse werkpraktijk gaat het vaak over verandering van mensen binnen een organisatie. Grootse inspanningen worden door management en externe consultants getrotseerd om de medewerker in zijn dagelijks functioneren tot voorbeeldige houding en gedrag te bewegen. Vaak wordt daarbij uit het oog verloren dat de medewerker daadwerkelijk zo goed als mogelijk wil (samen)werken en doelen wil behalen.

Managers zouden in onze optiek voorzichtig moeten zijn in hun neiging de medewerker te willen veranderen door bijvoorbeeld training, straf, beoordeling of beloning. Wellicht is het effectiever om situaties te veranderen. Hierbij kan men denken aan andere verantwoordingslijnen, functie-inhoud, of andere verantwoordelijkheden of samenwerkingsvormen. Onderzoek daarbij waar de kracht en interesse liggen van de medewerker en kijk of daar een nieuwe situatie bij te vinden is waarmee zowel werkgever als werknemer gelukkig kunnen zijn. Onze ervaring is dat beide partijen alleen al in hun dialoog hierover enthousiast raken en zich veel vrijer en creatiever kunnen gedragen in hun onderzoek naar verbeterde samenwerking. Positieve energie  gaat weer stromen en houding en gedrag van zowel de werknemer als de manager ontwikkelen zich op een authentieke en duurzame manier. Dat is pas “Change………”